MENINGKATKAN MOTIV ASI KERJA

a. Peran pemimpin / atasan
ada 2 cara pokok untuk meningkatkan motivasi kerja, yaitu bersikap keras dan memberi tujuan yang bermakna.
• Bersikap keras
Dengan memaksa tenaga kerja untuk bekerja keras atau dengan memberikan ancaman, maka tenaga kerja, kalau tidak dapat menghindarkan diri dari situasi yang mengancam tersebut akan bekerja keras. Misalnya atasan ingin menegakkan disiplin kerja sehingga menuntut bawahanya datang tepat pada waktunya dan tampak selama berjam-jam kerja terus melaksanakan tugas mereka sampai berakhirnya jam kerja mereka, serta mengancam akan menghukum mereka yang sekian kali tidak datang tepat pada waktunya, atau yang tampak malas pada pekerjaannya. Jika bawahan merasa tidak dapat keluar dari perusahaanya (karena banyak pengangguran yang sulit mendapat pekerjaan), maka ia akan berusaha agar selalu datang tepat pada waktunya dan akan tampak bekerja selama jam-jam kerja.
Tenaga kerja menghadapi beberapa alternative kegiatan, semuanya kecuali satu, dihayati sebagai negative (ancaman hukuman), karena itu ia akan memilih alternative kegiatan yang paling kecil nilai negatifnya (bekerja tepat pada waktunya)
Gaya kepemimpinan yang lebih berorientasi pada tugas (teori kepemimpinan Fielder skor LPC rendah, teori kepemimpinan situasi-gaya telling) menggunakan model ini untuk memotivasi tenaga kerja. Bila tenaga kerja mengharkat tinggi nilai taat kepada atasan, maka ia akan melakukan pekerjaannya sebagai kewajiban dan tidak merasa dipaksa untuk bekerja dan untuk unjuk-kerjanya akan bagus. Jika tenaga kerja memberi harkat yang tinggi pada nilai kemadirian dan merasa telah memiliki kemampuan untuk melakukan pekerjaannya, maka ia akan merasakan pelaksanaan pekerjaannya sebagai satu paksaan.
• Memberi tujuan yang bermakna
Bersama-sama dengan tenaga kerja yang bersangkutan ditemukan tujuan-tujuan yang bermakna, sesuai dengan kemampuannya, yang dapat dicapai melalui prestasi kerjanya yang tinggi. Misalnya tenaga kerja mengharapkan mampu mencicil rumah untuk dirinya setelah bekerja lima tahun pada perusahaan. Cicilan setiap bulannya tidak memberatkannya dan akan selesai dala 10 tahun
Jika kebijakan perusahaan meungkinkan maka ia akan bekerja dengan motivasi kerja yang tinggi
Tenaga kerja menghadapi banyak alternative kegiatan yang mempunyai daya tarik yang sama, kecuali satu. Daya tarik alternative kegiatan ini sangat besar (tanda positif yang besar). Ia akan memutuskan untuk melakukan kegiatan ini (berusaha untuk mencapai prestasi kerja yang baik, bermotivasi tinggi).pada umumnya sasaran tenaga kerja yang ingin dicapai dengan bekerja pada suatu perusahaan berjumlah lebih dari satu. Atasan perlu mengenali sasaran-sasaran yang bernilai tinggi dari bawahannya agar dapat membantu bawahan untuk mencapainya dan dengan demikian atasan memotivasi bawahannya.
Model ini digunakan dalam gaya kepemimpinan situasional- selling dan participating juga dalam kepemimpinan transformasional dan transaksional.

b. Peran diri sendiri
Orang-orang dari tipe X dari teori Mc Gregror, memiliki motivasi kerja yang bercorak reaktif. Mereka memerlukan orang lain untuk mendorong mereka, ‘memaksa mereka untuk bekerja. System nilai pribadi (personal value system) mereka memprioritaskan kegiatan-kegiatan laim dalam kehidupan. Bekerja dipandang sebagai satu kegiatan yang harus dilakukan agar memperoleh gaji untuk membiayai hidup. Misalnya penyadap karet yang bekerja selama satu minggu. Setelah mendapat upah mingguannya, minggu berikutnya ia tidak bekerja dan melakukan kegiatan-kegiatan lain. Jika uangnya habis, ia akan masuk kerja lagi. System nilai yang perlu diubah. Nilai ‘bekerja adalah mulia’, ‘bekerja adalah ibadah’, ‘hasil kerja yang bermutu’ adalah nilai-nilai kerja yang perlu dimiliki setiap tenaga kerja. Tenaga kerja tipe x perlu diubah menjadi tenaga kerja tipe Y, yang memiliki motivasi kerja yang proaktif.
Kepemimpinan tranformasional dan transaksional dapat membantu tenaga kerja menjadi tenaga kerja dengan motivasi kerja yang proaktif.

c. Peran organisasi
Berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan dapat menarik atau mendorong motivasi kerja seorang tenaga kerja.
Gugus kendali mutu (GKM = quality cirkels) merupakan satu kebijakan yang dituangkan ke dalam berbagai peraturan yang mendasari kegiatan dan yang mengatur pertemuan pemecahan masalah dalam kelompok kecil, khususnya kelompok pekerja (operator). Persoalan yang dibahas ialah “apa saja yang dapat dilakukan untuk meningkatkan jumlah dan mutu produk yang dihasilkan oleh kelompok pekerja”.
Gerakan Gugus Kendali Mutu berasal dari jepang yang dibawa masuk oleh orang Jepang yang bekerja dalam perusahaan patungan Jepang-Indonesia. Di Jepang motivsi pekerja di dorong keluar untuk melakukan kegiatan ini. GKM dilaksanakan di luar jam kerja dan bersifat sukarela. Banyak hasil dari GKM yang diterapkan dengan hasil baik di perusahaan. Di Indonesia kegiatan GKM dilakukan jugga di luar jam kerja, dengan perbedaan bahwa para pekerja yang mengikuti kegiatan GKM memperoleh upah kerj lembur (di Jepang tidak). Di Indonesia, GKM menarik keluar motivasi daripada para pekerja.
Kebijakan lain yang berkaitan dengan motivasi kerja ialah kebijakan di bidang imbalan keuangan. Untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, pekerjaan menjual misalnya, selain gaji kepada tenaga kerj juga diberi tambahan penghasilan (insentif) yang besarnya ditetapkan dalam peraturan tersendiri.

Sumber :
Munandar, Ashar Sunyoto. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta : UI press